Na te horen hoe het met ons beiden gaat en hoe de ontwikkelingen het werk van Wim altijd dynamisch houden, introduceer ik het onderwerp. “Je zou kunnen zeggen dat werkplezier heel simpel is”, stelt Wim direct. “Als je als werkgever niet zorgt dat je mensen plezier hebben in wat ze doen, dan gaan ze weg”. Maar daar blijft het wat hem betreft niet bij. Plezier hebben in wat je doet zorgt voor (of komt voort uit) intrinsieke motivatie waardoor medewerkers het naar hun zin hebben. En deze intrinsieke gedrevenheid draagt bij aan hun visie op het werk. Kunnen zien dat er altijd dingen zullen zijn die je niet leuk vindt bijvoorbeeld, maar toch het grote geheel waarderen.
Wim begon zijn carrière bij de universiteit in een gedreven onderzoeksgroep. Hier werkte hij met een fijne groep mensen en volgens zijn vrouw is dit misschien wel de ‘beste tijd’ geweest. Een fijne en gezellige groep mensen betekent niet dat er niet hard gewerkt werd. Er werd juist heel hard gewerkt. Met ook heel veel plezier. Een gedreven groep waar samen aan doelen gewerkt werd, en waar je met elkaar dingen kon bereiken. Hij deed niet alleen onderzoek; college geven in de algemene inleiding van de bestuurskunde en beleidsanalyse behoorde ook tot zijn takenpakket. Hierna specialiseerde Wim zich in de maatschappelijke bestuurskunde en werkte een tijdje bij de WRR. Hij verhuisde terug naar Brabant en als Commissaris van de Koning in Den Bosch voelde hij zich elf jaar erg op zijn plek. Al die tijd bleef hij verbonden aan Tilburg University omdat hij hier nog steeds colleges gaf. Toen de positie waarin hij nu zit vrij kwam en het stichtingsbestuur hem benaderde met de vraag of hij “terug naar huis kwam” gaf zijn gevoel bij deze nieuwe stap en zijn band met de universiteit de doorslag om ja te zeggen tegen dit nieuwe avontuur.
Als we spreken over zijn carrière en welke thema’s centraal hebben gestaan heeft Wim het voornamelijk over twee dingen: balans en relaties. Er is, aldus Wim, altijd een portie gedoe in je werk en er zijn altijd onoplosbare zaken of zaken die onoplosbaar lijken die energie vreten. Denk bijvoorbeeld aan gedoe tussen mensen dat uit kan lopen op soms jaren van ruzie. Ja, dat gebeurt. Hij werkt met mensen die geneigd zijn veel en analytisch te denken. Probeer dan maar eens het midden te vinden als er een aantal verwikkeld raken in ingewikkelde meningsverschillen en individuele doelen die met elkaar botsen. Als je er niet voor waakt nemen dit soort dingen je energie en tijd in beslag en verlies je andere zaken uit het oog. De balans tussen de aard van je werkzaamheden moet goed zijn. Dat is één.
En de individuele dingen die kunnen botsen, kunnen ook in de weg staan als het gaat om de tweede pijler voor werkplezier die voor Wim erg belangrijk is: relaties. Samen dingen voor elkaar krijgen, prettige mensen om je heen hebben met wie je samen kan werken. Plezier halen uit je werk zit ook in wat je samen bereikt en in resultaten die merkbaar of tastbaar worden. Soms zijn deze resultaten praktisch, maar ze kunnen ook meer op de lange termijn gericht zijn. Dan merk je de voortgang, hopelijk, in de relatie en/of in manier waarop je samen aan lange termijn doelen werkt. In zijn rol als Rector Magnificus houdt Wim zich veel bezig met de strategisch lange termijn. Tastbare praktische vooruitgang op korte termijn is dus voor hem niet zo zeer een bron van werkplezier. Maar, stipt Wim aan, toen hij in zijn functie kwam was de sfeer anders. Hoog op zijn prioriteitenlijstje stond daarom een werkklimaat creëren zoals dat voor de medewerkers goed werkzaam zou zijn. Hij heeft in zijn beginperiode veel met de decanen gezeten en ingezet op het stimuleren van de positieve samenwerking tussen hen. Een team dat elkaar een spiegel voor kan houden en waarin veel variëteit is zodat er van elkaar geleerd kan worden heeft voor Wim altijd positief bijgedragen aan zijn werkplezier. Relaties zijn de basis van al het andere. Het feit dat je de groep met wie je werkt als een groep ziet om samen verder te komen is volgens Wim de basis van goed en fijn kunnen werken.
Naast het groepsgevoel en de samenwerking speelt op de universiteit ook de behoefte van medewerkers om zelf uit te blinken. Denk bijvoorbeeld aan te willen promoveren, maar vooral ook om gewaardeerd te worden voor wat ze doen. En daarnaast hebben de meeste medewerkers een opkomende behoefte aan een goede balans tussen werk en privé. Waar het voorheen nachtwerk kon worden om uit te blinken ten opzichte van collega’s, is het tegenwoordig steeds meer van belang om je zoon op te halen van de zwemles of een rondje te wandelen met collega’s in de pauze. Dat is soms moeilijk te combineren met de drang om te presteren en resultaat te boeken. Ook hier gaat het over balans vinden. Een balans tussen geven en nemen, een balans tussen individueel de ruimte krijgen en hetgeen voor de groep moet gebeuren. Balans tussen de medewerker als persoon met een privé en de bijdrage die hij/zij door zijn/haar werk te doen levert aan hoe de organisatie functioneert.
Deze balans is zó belangrijk. Niet alleen om werkplezier te kunnen ervaren, maar ook om op de loer liggende hoge werkdruk in te perken (en dus werkplezier meer ruimte te geven..). Wim vertelt over de onderzoeken die zijn gedaan naar werkdruk en hoe werkdruk een variabel begrip kan zijn. De beleving hiervan kan sterk afhankelijk zijn van de draaglast en draagkracht van de medewerker, waarin ook de context heel belangrijk en bepalend is. Recent onderzoek van de WRR (waar Wim voorheen werkte) laat zien dat mensen ongelukkig of ziek worden als ze het gevoel hebben dat ze geen grip hebben op hun (werk)situatie, vertelt hij. Maar ook dat medewerkers werkdruk kunnen ervaren als er taken ontstaan die niet passen bij hun leefwereld. Ik denk dan bijvoorbeeld aan digitalisering, of het reorganiseren van taken en functies. Dit kan een risico zijn voor organisaties die bijvoorbeeld willen digitaliseren en in de veronderstelling zijn dat alle medewerkers hier zelf wegwijs in worden.
Hoe kunnen we elkaar dan helpen ons werkplezier te vergroten? Als je als werkgever je medewerkers meer grip willen laten ervaren, kun je investeren in het bevorderen van adequaat leiderschap. Het is daarnaast altijd goed om mensen mee te nemen in gesprekken en de (wellicht wat cliché, maar toch weinig gestelde) vraag te stellen: ‘hoe gaat het écht met je’. Dit kan je zeker ook als werknemer voor je collega’s doen. Tilburg University probeert daarnaast in te spelen op de behoeften van de individuen en het creëren van een open sfeer. Zo is er een programma voor mensen die met pensioen gaan, zodat zij zich kunnen voorbereiden op die fase. Wim vertelt ook dat er onlangs een collega heeft gevraagd om demotie (het tegenovergestelde van promotie). Dat is niet per definitie een makkelijke vraag om te stellen. Dat er een werksfeer en klimaat is waarin medewerkers ook dit soort behoeften uit kunnen spreken en hierin begeleid willen worden, is een goede basis voor de uiteenlopende vragen die in de toekomst gaan ontstaan. Want hoewel we met zijn allen staan te kijken van de ‘nieuwe generatie’ en nadruk op werk-privé balans, verwacht Wim dat ook oudere medewerkers meer een beroep zullen gaan doen op de flexibiliteit van werken. We moeten nou eenmaal allemaal tot latere leeftijd doorwerken. Dat doen we liever op een manier die bij ons past. Hierin wordt ruimte om óók te genieten van de dingen die we buiten ons werk kunnen ervaren steeds belangrijker. Zoals Wim ooit als advies kreeg: “Als het als werk gaat voelen dan moet je er mee stoppen”..
^ Evi
